讀懂日本的慢，發揮台灣的快：我與通泰克林世強談服務如何成為獨門的Nich Market

採訪撰文／品傳媒國際新聞中心主編 林棋凡博士

「我出來做這些大公司不做的事情。」

採訪通泰克科技董事長林世強時，這句話讓我停下來，重新思考原先準備的問題。

我們談的是科技創業，但他很快把話題帶到產品之外：設備賣出去之後，誰負責服務？客戶只願意先買幾台，誰願意陪著測試？日本企業還在評估，供應商已經開始追問訂單，中間由誰協調？

這些問題並不華麗，卻決定了一筆生意能否開始，以及一段合作能否延續。

長期研究頂級服務，我經常思考，客戶願意信任一家企業，究竟是因為它擁有什麼，還是因為它理解什麼？這次與林世強的對話，讓我從科技產業看見另一種答案：企業的價值，往往藏在客戶尚未被妥善處理的需求裡。

訪談中的他，說話直接，笑聲不少，對日本市場尤其有自己的判斷。我最感興趣的，是這份自信如何形成，又如何轉化為一家公司可以提供的服務。隨著對話展開，我發現，他的創業故事可以從一台伺服器開始說起。

依林世強的回憶，早年在日本負責伺服器業務時，他遇到一個現實問題：產品能夠出售，但當地的售後支援未必跟得上。一旦設備發生狀況，客戶需要有人到場處理，單靠銷售端的承諾，無法完成後續工作。
為了補上這段缺口，他與幾位具有IBM工作背景的日本同事商量，成立團隊承接服務。他把這個起點追溯至2018年。

我聽到這裡，想到的是服務最基本、也最難落實的一件事：客戶交付的信任，通常比合約列出的項目更長。

一台設備交貨，可以完成一筆交易；但設備能否穩定運作、遇到問題能否得到協助，才決定客戶對這次購買的評價。真正考驗企業的時刻，常常發生在成交之後。

如今，TTS先端技術的日本官網，仍將伺服器與儲存設備的到場維護、維修退換貨處理，以及資訊系統運作支援列入業務內容。這與他描述的創業起點相互呼應。

在我看來，這段經歷最值得注意的，是他先看見了一個必須有人承擔的問題，才開始思考組織與事業的可能性。市場需求沒有停在產品交付的那一刻，他的機會也由此出現。

但創業的時間表，並不完全由市場決定。

林世強談到，父親中風後，他必須返台照顧家人，同時遠端處理日本業務。原本還能依靠往返兩地維繫工作，後來疫情改變了移動條件，他也必須重新安排事業與生活。
這段敘述讓我看見，商業決策背後，往往有外界不容易看到的家庭責任。一個人選擇在哪裡工作、什麼時候轉換跑道，有時是為了回應身邊最重要的人。

他回憶，返台後曾在精英電腦承擔業務與行銷等工作。公開資料中，日本國際產業技術公司2020年發布與ECS簽訂日本代理契約的新聞稿，記載了ECS區域資深業務經理Ichiro Lin的發言；Ichiro，正是林世強在訪談中提到的商務用名。當時的合作範圍包括迷你電腦、嵌入式設備與OEM、ODM產品。這段資料，為他的日本業務經驗提供了一個可以追溯的公開節點。

歷經大型企業後，林世強逐漸想清楚自己要做的事：利用既有經驗，處理那些在大公司流程裡不容易被承接的需求。2022年5月16日，通泰克科技股份有限公司在台灣設立，他的台灣事業也由此展開新的階段。

我問他，面對市場上這麼多選擇，如何找到公司的位置？他的回答圍繞著「挑案子」。

有些專案，對大型製造商而言，數量不足以符合生產與管理效益；對較小的團隊而言，卻可能具備足夠的商業價值。有些客戶需要的規格較特殊，修改與溝通較多，難以直接放進標準作業流程，這也成為他願意評估的方向。

「少量對我們夠用。」

這句話很樸素，卻說明了市場定位的重要性。同一項需求，在不同企業眼中，可能有完全不同的優先順序。大型公司的規模，使它必須選擇適合規模的生意；較小的公司，則有機會用不同的成本結構與服務方式，承接另一群客戶。通泰克官網也將大型品牌企業較難提供的客製服務與解決方案，列為聚焦方向。

這讓我想到，頂級服務同樣需要選擇。企業必須知道自己最能替誰解決問題，也必須清楚，承諾一旦做出，是否有能力交付。

林世強並沒有把每一個商機都視為應該接受的訂單。他會衡量利潤、投入心力與付款條件。對回款時間過長的案子，即使看得到營收，也可能選擇放棄。

我認為，這是訪談中很值得留下的一個細節。新創企業談成長，容易把焦點放在訂單增加；然而，每張訂單都會占用資金、人力與時間。適合公司的生意，必須連同執行成本一起考慮。

知道如何取得機會，是能力；知道哪些機會應該暫時放下，也是經營者必須練習的判斷。

接著，我把問題往下追：通泰克憑什麼承接這些需求？林世強給我的答案是「找貨能力」。他說，公司不依靠自有工廠生產所有產品，而是透過採購與供應商開發，尋找適合專案的製造夥伴。因此，能否找到合適廠商，能否說明需求並取得配合，對公司十分重要。

我理解的「找貨」，在這裡其實是一連串專業判斷。

客戶的規格是否合理？供應商做不做得到？初期數量太少，是否仍願意配合？測試後需要修改，又由誰整合意見？每一道問題，都可能影響合作能否往前走。

產品清單上的一個項目，背後往往有多方期待需要協調。林世強試圖提供的，就是把這些期待整理成可以執行的方案。而日本客戶的採購節奏，是他最熟悉、也談得最多的場景。

「Small start。」他用這個詞，描述自己接觸的部分日本客戶：即使企業規模很大，初期仍可能只從少量樣品開始，經過測試、內部討論與評估，才逐步增加投入。對供應商而言，這意味著前期必須付出時間，卻未必立刻看見大批量訂單。對客戶而言，這些驗證又是降低風險的必要過程。

我在訪談中也提起自己與日本團隊合作的經驗。原先以為已經準備充分，進入討論後，才發現對方列出的細節遠遠超過預期。那種對問題逐項確認的方式，讓我深刻感受到，合作雙方對「準備完成」可能有截然不同的理解。而林世強對這類情況並不陌生。

依他的說明，他需要讓供應商理解客戶的驗證方式，爭取對方願意共同支持；也必須讓日本客戶了解製造端的限制，讓需求逐步收斂到可以生產、可以交付的範圍。這時候，我更清楚看見，他的工作包含兩種速度的協調。

一邊是供應鏈希望迅速確認規格、安排生產；另一邊是客戶希望先把不確定性降低，再做承諾。兩者都有各自的合理性，關鍵在於能否建立雙方都能接受的推進方式。

對我而言，這正是服務專業的深度所在：理解一個人為什麼遲疑，才知道如何協助他決定；理解一家企業為什麼堅持，才有機會提出可行的替代方案。

談到跨文化溝通，林世強分享了許多日本企業的往來經驗。部分描述帶著強烈的個人觀察，但我最想提煉的，是他對不同客戶決策習慣的敏感。

企業所處地區、組織規模、內部流程與承辦人角色，都可能影響談判方式。這些差異，仍須回到個別公司與具體情境理解。

他說，初入日本市場時，自己也曾格外拘謹，希望盡可能學習當地文化。隨著經驗增加，他開始更有信心，把自己對技術、產品與供應鏈的判斷帶進討論。

「難是難在不了解。」我認為，這句話是整場訪談最值得細讀的一句。

陌生會讓人把對方的沉默理解成拒絕，把反覆確認理解成刁難，也可能把禮貌回應誤認為合作承諾。理解得更深入，才有機會分辨對方正在思考什麼，下一步應該補充什麼。
這樣的能力，需要長期接觸與實際案件累積。語言讓人可以開始交談，對決策邏輯的理解，則讓交談有機會形成共識。

當話題轉向團隊管理，林世強依然重視實際成果。

他說，自己不喜歡為了呈現努力而顯得忙碌。他關心交辦事項是否完成、品質是否符合需求，以及有沒有更有效率的做法。對員工運用AI，他持開放態度。

「用聰明的方式提高效率。」

這句話讓我想到，管理者允許使用工具，只是第一步；更重要的，是能否清楚說明什麼叫作做好。沒有清楚的成果標準，速度再快，也可能只是更快地走偏方向。從公開資料看，通泰克近年的業務發展，也逐漸增加AI應用的比重。公司2024年12月公布參與「GenAI生態夥伴論壇－Taipei」的消息，介紹與友尚共同展示的內容，包括AROO伺服器、AI客服與ICR智慧文件辨識。

2025年2月，公司發布參與台日科技交流會、與日本新潟IT21相關企業交流的消息；同年3月，TTS先端技術則公布與DC POWER VIL.參與Data Center Japan 2025，展示直流供電伺服器。這些動向，呈現出公司從設備供應延伸至應用服務與能源效率的探索。

近期，通泰克官網也刊出林世強參與《Newsweek日本版》創刊40週年專題的消息及中文轉述，談及透過伺服器租用降低AI初期導入負擔，以及連結台灣製造資源與日本市場的構想。這部分資料來自公司發布，呈現的是其對外說明的發展方向。

在我看來，這些內容與訪談中的「Small start」，形成了一個值得觀察的連結：當客戶仍在評估一項新技術，企業能否提供一條較容易開始、也能逐步驗證效果的路？

AI的商業價值，終究需要在使用現場被看見。對導入者而言，能否降低工作負擔、改善流程，以及承擔得起成本，都是比技術名稱更切身的問題。我也注意到，通泰克的公開活動並未完全侷限在科技展會。

公司曾發布支持花樣年華青少年戲劇節的消息，提供平板電腦與手機穩定器，協助活動與影像紀錄；也宣布與徐生明棒球發展協會合作，規劃將味全龍主題商品的部分收益，用於支持偏鄉兒童運動發展。

2024年9月，公司另發布林世強與霧峰區農會總幹事黃景建共同參與大巨蛋開球活動的消息，將科技企業的公開參與延伸到棒球與在地農業。這些活動提供了一個觀察方向：企業如何將自己的產品、資源與社會中的實際需求連結。其長期影響，仍需要持續投入與具體成果來說明；但科技設備走進劇場與運動現場，也提醒我，服務的對象始終是人。

訪談裡，林世強對自身經驗展現出強烈自信，同時也承認，創業一路走來仍不斷調整。他談到希望保有彈性，希望有自己的生活。

「我們希望有彈性，有自己的生活。」我把這句話，與他返台照顧父親的經歷放在一起理解，便更能看見這段創業選擇的完整樣貌。

事業提供了發揮能力的空間，也占據人的時間。如何挑選案件、如何建立團隊、如何提高效率，最後都會回到同一個問題：經營者希望把有限的精力，用在哪些值得投入的事情上？這場專訪，讓我重新思考「服務成為生意」的過程。

它可能起於一次售後支援的不足，也可能起於一張數量很少的試單。有人願意多理解一層需求、多協調一道流程，合作便有機會往前推進。但這份意願，還必須配上專業判斷與交付能力，才能真正形成客戶願意持續選擇的理由。

我在林世強的敘述中，看見的是一位創業者試圖發揮自身經驗的方式：讀懂日本客戶的審慎，把台灣供應鏈的反應速度帶進合作，並在兩者之間，找到自己能夠提供價值的位置。

這個位置，最終仍要靠每一個專案來證明。

當客戶願意開始試用，當供應商願意配合修改，當承諾的服務確實抵達現場，信任才從一句話，變成下一次合作的基礎。

而我相信，值得長久經營的競爭力，就在這些被理解的需求，以及一次次被負責任完美完成的承諾之中。